Liderazgo
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Table of contents
- Front Matterv
- Acerca de los autoresvi
- Presentaciónvii
- Prólogoix
- Primera parte 1 El liderazgo es un proceso, no una posición1
- capítulo 1 El liderazgo es del interés de todos3
- Introducción3
- El propósito de este libro4
- Tres líderes5
- Colin Powell5
- Peter Jackson5
- Aung San Suu Kyi6
- ¿Qué es el liderazgo?6
- El liderazgo es tanto una ciencia como un arte8
- El liderazgo es tanto racional como emocional8
- Liderazgo y administración9
- FIGURA 1.1 Traslape entre liderazgo y administración.10
- Liderazgo y seguidores10
- FIGURA 1.2 La tira de Möbius de liderazgo/ seguidores.12
- Liderazgo en escenarios grandes y pequeños12
- El grado de estadista de Charles de Gaulle13
- En el reflector 1.113
- El romance del liderazgo14
- En el reflector 1.214
- Mujeres y liderazgo: algunas mujeres líderes a lo largo de la historia15
- En el reflector 1.315
- Mitos que entorpecen el desarrollo del liderazgo15
- Mito: El buen liderazgo es cosa de sentido común16
- Mito: Los líderes nacen, no se hacen17
- Mito: La única escuela en la que se aprende liderazgo es la escuela de los golpes fuertes17
- Introducción del libro18
- Resumen19
- Términos clave19
- Preguntas19
- Actividad20
- Minicaso “Richard Branson apunta a la Luna”20
- Capítulo 2 El liderazgo implica una interacción entre el líder, los seguidores y la situación22
- Introducción22
- Observar el liderazgo a través de varias ópticas22
- El marco interaccional para analizar el liderazgo23
- FIGURA 2.1 Un marco interaccional para analizar el liderazgo.24
- Estilos de liderazgo25
- En el reflector 2.125
- El líder26
- Los seguidores28
- Funciones cambiantes de los seguidores29
- La situación30
- Colin Powell30
- Berkeley en la década de 196031
- En el reflector 2.231
- ¿Es difícil encontrar buenas mujeres líderes?33
- Percepciones de una mujer que rompió el techo de crystal34
- En el reflector 2.334
- FIGURA 2.2 ¿Qué impide a las mujeres avanzar al liderazgo corporativo?38
- Revisión del liderazgo y la administración38
- Interacciones líder-seguidor-situación39
- Interacciones gerente-seguidor-situación40
- Liderazgo, administración y los hermanos Disney41
- Una palabra final42
- No hay una receta sencilla para el liderazgo efectivo42
- Conclusión: aprender lecciones de la experiencia43
- Resumen43
- Términos clave44
- Preguntas44
- Habilidades desarrolladas44
- Actividad44
- Minicaso “¿Disney puede salvar a Disney?”44
- Capítulo 3 Desarrollo del liderazgo a partir de la educación y la experiencia46
- Introducción46
- El modelo acción-observación-reflexión46
- ¿Qué habilidades necesitará el líder exitoso en el 2010?47
- En el reflector 3.147
- FIGURA 3.1 La espiral de la experiencia.48
- El rol clave de la percepción en la espiral de la experiencia49
- Percepción y observación49
- Percepción y reflexión51
- De ser observador, afortunado y aprender de la experiencia51
- En el reflector 3.251
- Percepción y acción53
- FIGURA 3.2 El rol de las expectativas en la interacción social.53
- Desarrollo de la reflexión y el liderazgo54
- Aprendizaje de una y dos vías54
- Dilemas del desarrollo del liderazgo en las mujeres55
- En el reflector 3.355
- INTEGRIDAD Y AUTENTICIDAD55
- CLARIDAD55
- CONEXIÓN55
- CONTROL55
- La relevancia de las experiencias personales de las mujeres con su efectividad de liderazgo56
- En el reflector 3.456
- Marcos de pensamiento y perspectivas múltiples56
- Desarrollo del liderazgo a partir de la experiencia57
- FIGURA 3.3 Requisitos cambiantes del éxito.58
- Las personas con las que trabaja58
- La tarea misma60
- Obtener el mayor provecho de sus experiencias de liderazgo: aprender a aprender de la experiencia61
- Pérdida de la trayectoria de un ejecutivo: salirse usted mismo del camino al éxito62
- En el reflector 3.562
- ¿Qué aprenden los gerentes hombres y mujeres de la experiencia?63
- En el reflector 3.663
- FIGURA 3.4 Anatomía de una experiencia de aprendizaje.64
- Desarrollo del liderazgo a partir de la educación y la capacitación65
- Cursos universitarios en liderazgo65
- Programas de capacitación en liderazgo66
- Construir la autoimagen de liderazgo68
- Resumen68
- Términos clave69
- Preguntas69
- Habilidades desarrolladas69
- Actividad70
- Minicaso “Desarrollo de líderes en UPS”70
- Capítulo 4 Evaluación del liderazgo y medición de sus efectos72
- Introducción72
- Diez cosas que en verdad sabemos acerca del liderazgo74
- En el reflector 4.174
- TABLA 4.1 Los diez principales descubrimientos sobre el liderazgo75
- Evaluación del liderazgo75
- TABLA 4.2 Correlaciones típicas entre diferentes técnicas de evaluación y el desempeño en el puesto en Estados Unidos78
- Prácticas mejores para evaluar el potencial de liderazgo78
- La tasa base para la incompetencia gerencial79
- En el reflector 4.279
- Niveles de liderazgo80
- En el reflector 4.380
- El efecto del techo de cristal81
- En el reflector 4.481
- FIGURA 4.1 Ejemplos de un modelo de competencia para un líder de nivel medio.82
- FIGURA 4.2 Enfoque de vallas múltiples82
- Entrevistas: las buenas, las malas y las feas84
- En el reflector 4.584
- LAS BUENAS: ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS84
- LAS MALAS: ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS84
- LAS FEAS: EJEMPLOS DE TRUCOS DE ENTREVISTA TONTOS84
- TABLA 4.3 Prácticas de selección en Europa, África, Asia y Australia85
- Medición de los efectos del liderazgo86
- El impacto de las mejores técnicas de selección de liderazgo87
- En el reflector 4.687
- Mediciones de liderazgo exitoso y no exitoso comunes88
- Calificaciones de la efectividad y desempeño de los superiores88
- TABLA 4.4 Mediciones de liderazgo exitoso y no exitoso comunes88
- Calificaciones de los subordinados de satisfacción, clima organizacional, moral, motivación y efectividad del liderazgo89
- Índices de desempeño de la unidad90
- Mejores prácticas para medir el éxito en el liderazgo90
- Metodologías usadas para estudiar el liderazgo91
- La guerra por el talento92
- En el reflector 4.792
- Planeación y fracaso de la sucesión en la cima93
- En el reflector 4.893
- El enfoque cualitativo94
- Enfoques cuantitativos94
- Liderazgo global96
- En el reflector 4.996
- Cómo ganar la guerra por el talento97
- En el reflector 4.1097
- TABLA 4.5 Algunas variaciones comunes y no comunes de los estudios de liderazgo98
- Máximas y teorías del liderazgo98
- Las reglas de Colin Powell99
- En el reflector 4.1199
- Las principales cinco preguntas de reflexión crítica que los practicantes deben plantear al leer acerca del liderazgo100
- En el reflector 4.12100
- Resumen101
- Términos clave102
- Preguntas102
- Habilidades desarrolladas102
- Actividades102
- Minicaso “Estrategias de McDonald's para el éxito”103
- Parte 2 Enfoque en el líder105
- Capítulo 5 Poder e influencia107
- Introducción107
- Algunas distinciones importantes107
- Poder y liderazgo109
- Fuentes de poder del líder109
- Gestos de poder y dominio110
- En el reflector 5.1110
- Los estudios Milgram112
- En el reflector 5.2112
- Una taxonomía del poder social113
- Poder de experto113
- FIGURA 5.1114
- Poder referente114
- Poder legítimo115
- Poder de recompensa116
- Poder coercitivo119
- Pensamientos para concluir sobre la taxonomía del poder de French y Raven120
- Motivos del líder121
- Tácticas de influencia123
- Tipos de tácticas de influencia123
- Tácticas de influencia y el poder124
- Diferencias de género para administrar hacia arriba: cómo se desempeñan gerentes hombres y mujeres126
- En el reflector 5.3126
- Ser o no ser… un puerco espín127
- En el reflector 5.4127
- Un pensamiento final sobre las tácticas de influencia127
- Resumen128
- Términos clave129
- Preguntas129
- Habilidades desarrolladas130
- Actividad130
- Minicaso “La poderosa media naranja del primer ministro”130
- Capítulo 6 Liderazgo y valores132
- Introducción132
- El liderazgo y “hacer lo correcto”132
- ¿Qué son los valores?134
- TABLA 6.1 Las personas varían en la importancia relativa que colocan en valores como los siguientes135
- ¿Cómo se desarrollan los valores?135
- FIGURA 6.1 Algunas influencias sobre el desarrollo de valores personales.135
- FIGURA 6.2 Los bloques de construcción de las habilidades.136
- Sucesos principales en las vidas de los gen xer138
- En el reflector 6.1138
- Valores y liderazgo139
- Cómo los valores impactan el liderazgo139
- ¿Qué haría usted?139
- En el reflector 6.2139
- Hágase estas preguntas140
- En el reflector 6.3140
- Valores, avaricia y liderazgo141
- En el reflector 6.4141
- TABLA 6.2 Valores de trabajo clave142
- Liderazgo y valores organizacionales143
- FIGURA 6.3 Perfil de valores de liderazgo.143
- TABLA 6.3 Valores en oposición144
- La autocalificación promedio sobre el “comportamiento ético” está muy por encima del promedio146
- En el reflector 6.5146
- Cuando las personas buenas hacen cosas malas148
- Catch-22150
- En el reflector 6.6150
- Liderar entre culturas151
- ¿Qué es cultura?151
- Un marco para entender las diferencias culturales151
- La universalidad de los atributos del liderazgo153
- TABLA 6.4 Atributos y comportamientos del líder universalmente contemplados como positivos153
- TABLA 6.5 Atributos y comportamientos del líder universalmente contemplados como negativos154
- TABLA 6.6 Ejemplos de comportamientos y atributos del líder que son contingentes culturalmente154
- Implicaciones para los practicantes del liderazgo154
- Resumen154
- Términos clave155
- Preguntas155
- Habilidades desarrolladas155
- Actividades155
- Minicaso “Equilibrio de prioridades en Clif Bar”156
- Capítulo 7 Rasgos del liderazgo158
- Introducción158
- Rasgos de personalidad y el liderazgo159
- Personalidad y la presidencia161
- En el reflector 7.1161
- El modelo de cinco factores de la personalidad: el lado amable de la personalidad162
- TABLA 7.1 El modelo de cinco factores de la personalidad163
- Liderazgo de nivel 5164
- En el reflector 7.2164
- Implicaciones del modelo de cinco factores166
- FIGURA 7.1 Los bloques de construcción de las habilidades.166
- FIGURA 7.2 Perfil de potencial de liderazgo.167
- ¿Pueden usarse oficinas y dormitorios para predecir los rasgos de personalidad?169
- En el reflector 7.3169
- ¿Por qué fracasan algunos líderes? El lado oscuro de la personalidad169
- TABLE 7.2 Rasgos de personalidad de lado oscuro171
- FIGURA 7.3 Perfil de desafío del liderazgo.172
- Un ejemplo de rasgos del lado oscuro de la personalidad173
- En el reflector 7.4173
- Inteligencia y liderazgo173
- Tipos de personalidad y el liderazgo174
- En el reflector 7.5174
- FIGURA 7.4 Los bloques de construcción de las habilidades.176
- La teoría triárquica de la inteligencia176
- Ejemplos reales de la inteligencia analítica y práctica (o la carencia de ellas)177
- En el reflector 7.6177
- La teoría triárquica de la inteligencia y la toma de decisiones178
- En el reflector 7.7178
- Los componentes de la inteligencia creativa180
- TABLA 7.3 Los componentes de la inteligencia creativa180
- Implicaciones de la teoría triárquica de la inteligencia182
- FIGURA 7.5 Calificaciones promedio de pruebas de inteligencia por nivel gerencial.183
- TABLA 7.4 Asesinos de la creatividad: cómo aplastar la creatividad de los reportes directos185
- Inteligencia y estrés: teoría de los recursos cognoscitivos186
- Inteligencia emocional y liderazgo188
- TABLA 7.5 Modelos de capacidades y mixtos de la inteligencia emocional190
- ¿Se puede medir y desarrollar la inteligencia emocional?191
- Implicaciones de la inteligencia emocional192
- TABLA 7.6 Comparación entre el MCF y el modelo de EQ de Goleman193
- FIGURA 7.6 La inteligencia emocional y los bloques de construcción de las habilidades.194
- Resumen194
- Términos clave195
- Preguntas196
- Habilidades desarrolladas196
- Actividad196
- Minicaso “Lecciones sobre el liderazgo de Ann Fudge”197
- Capítulo 8 Comportamiento del liderazgo199
- Introducción199
- Estudios de comportamiento del liderazgo200
- ¿Por qué estudiar el comportamiento del liderazgo?200
- Los primeros estudios201
- FIGURA 8.1 Los bloques de construcción de las habilidades.201
- Comportamientos en relación con habilidades202
- En el reflector 8.1202
- TABLA 8.1204
- Conceptualizaciones de alternativa de los comportamientos del liderazgo204
- FIGURA 8.2 La figura de la rejilla del liderazgo.205
- ¿Importa el humor?207
- En el reflector 8.2207
- FIGURA 8.3 Un ejemplo de modelo de administración de competencias para una empresa de alta tecnología de Fortune 500.208
- FIGURA 8.4 Los componentes del liderazgo en la comunidad.209
- Evaluación de comportamientos de liderazgo: instrumentos de realimentación de calificadores múltiples210
- FIGURA 8.5 Fuentes de realimentación de 360 grados.211
- Algunos de los principales motivos para rechazar realimentación del observador213
- En el reflector 8213
- Pérdida de trayectoria gerencial y comportamientos de autoderrota215
- TABLA 8.2 Temas en la investigación de la pérdida de trayectoria gerencial217
- Un ejemplo de un líder que perdió su trayectoria218
- En el reflector 8.4218
- TABLA 8.3 Comportamientos de autoderrota221
- La barrera invisible, ¿qué impide a los gerentes de color avanzar?222
- En el reflector 8.5222
- Cambiar el comportamiento223
- ¿Por qué cambiar el comportamiento?223
- Planeación del desarrollo223
- ¿En verdad pueden cambiar las personas?224
- En el reflector 8.6224
- FIGURA 8.6 La tubería del desarrollo.225
- FIGURA 8.7 Muestra de plan de desarrollo individual.226
- Coaching227
- TABLA 8.4 Los cinco pasos del coaching informal228
- FIGURA 8.8 ¿Cuáles fueron los factores del coaching más útiles que recibió?230
- Mentores-coach231
- Algunas lecciones críticas aprendidas por coaching formal232
- En el reflector 8.7232
- FIGURA 8.9 El poder del coaching.233
- Panorámica de un programa formal de coaching con mentores234
- En el reflector 8.8234
- Resumen235
- Términos clave236
- Preguntas236
- Habilidades desarrolladas236
- Actividad236
- Minicaso “Prestar atención beneficia a Andra Rush”237
- Parte 3 Enfoque en los seguidores239
- Capítulo 9 Motivación, satisfacción y desempeño241
- Introducción241
- Definición de motivación, satisfacción y desempeño242
- FIGURA 9.1 Relaciones entre liderazgo, satisfacción en el empleo y desempeño.243
- Productividad y satisfacción en todo el globo246
- En el reflector 9.1246
- Comprender e influir la motivación del seguidor247
- Las organizaciones gastan miles de millones en programas motivacionales para los empleados y todo lo que consiguen son pies quemados248
- En el reflector 9.2248
- Teorías de las necesidades249
- TABLA 9.1 Once enfoques motivacionales249
- La jerarquía de las necesidades de Maslow250
- FIGURA 9.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow.250
- La teoría ERG251
- Conclusiones sobre las teorías de las necesidades252
- Diferencias individuales en la motivación252
- Orientación al logro253
- ¿Pueden tenerlo todo las mujeres?254
- En el reflector 9.3254
- Valores255
- TABLA 9.2 Valores de trabajo y estrategias motivacionales clave256
- Motivación intrínseca257
- Conclusiones acerca de las diferencias individuales en la motivación258
- Teorías cognoscitivas259
- Establecimiento de metas259
- Tablero de control equilibrado (balanced scorecard)260
- En el reflector 9.4260
- Teoría de las expectativas262
- FIGURA 9.3 Un ejemplo de la teoría de las expectativas.263
- Teoría de la equidad264
- FIGURA 9.4 Razones de la teoría de la equidad.264
- Liderazgo, teoría de la equidad y demandas salariales de los atletas profesionales265
- En el refector 9.5265
- Autoeficacia266
- Conclusiones sobre las teorías cognoscitivas de la motivación267
- Enfoques situacionales267
- El enfoque operante267
- La locura de recompensar una A, esperando una B269
- En el reflector 9.6269
- Atribución de facultades de decisión (empowerment)270
- Emery Air Freight270
- En el reflector 9.7270
- Atribución de facultades de decisi6n (empowerment) y orgullo273
- En el reflector 9.8273
- FIGURA 9.5 El continuo de la atribución de facultades de decisión (empowerment).273
- Conclusiones sobre el enfoque a la motivación273
- Reducir comportamientos de asumir riesgos en plataformas petroleras fuera de la costa274
- En el reflector 9.9274
- Resumen de la motivación275
- Comprender e influir en la satisfacción del seguidor276
- TABLA 9.3 Por qué las personas se van o se quedan en las organizaciones277
- Satisfacción global, de faceta y en la vida277
- Una receta para el éxito: los 12 de Gallup278
- En el reflector 9.10278
- TABLA 9.4 Temas típicos de un cuestionario de satisfacción278
- Una receta para el fracaso: jefes abusivos, enojo y violencia en el centro de trabajo279
- En el reflector 9.11279
- FIGURA 9.6 Resultados de una encuesta de satisfacción de faceta.282
- Tres teorías de la satisfacción en el empleo283
- Afectividad283
- Ajuste organizacional, ambigüedad de roles y satisfacción en el empleo284
- En el reflector 9.12284
- La teoría bifactorial de Herzberg285
- TABLA 9.5 Motivadores y factores de higiene de la teoría bifactorial285
- FIGURA 9.7 Teoría bifactorial de Herzberg.286
- Justicia organizacional286
- Resumen287
- Términos clave288
- Preguntas288
- Habilidades desarrolladas289
- Actividades289
- Minicaso290
- “Initech versus The Coffee Bean”290
- Capítulo 10 Grupos, equipos y su liderazgo291
- Introducción292
- Análisis comparativo entre individuos, grupos y equipos293
- La naturaleza de los grupos294
- Tamaño del grupo295
- Etapas de desarrollo grupal296
- Facilitación social y el efecto Hawthorne297
- En el reflector 10.1297
- Roles (funciones) del grupo298
- El experimento de la prisión de Stanford299
- En el reflector 10.2299
- Funciones de tarea y relaciones en los grupos300
- En el reflector 10.3300
- ROLES DE TAREA300
- ROLES DE RELACIONES300
- Roles disfuncionales300
- En el reflector 10.4300
- Normas grupales301
- Cohesión grupal302
- Síntomas del pensamiento grupal303
- En el reflector 10.5303
- Equipos304
- Características de un equipo efectivo y la formación del equipo305
- Ejemplos de equipos efectivos y no efectivos305
- En el reflector 10.6305
- Mujeres en el liderazgo: trabajo en equipo desde la perspectiva de un astronauta306
- En el reflector 10.7306
- FIGURA 10.1 Escudos organizacionales.308
- Modelo de liderazgo para la efectividad de los equipos de Ginnett309
- Resultados309
- FIGURA 10.2 Teoría de sistemas aplicada a los equipos.310
- FIGURA 10.3 Componentes básicos del MLEE.310
- Proceso310
- FIGURA 10.4 Las tres funciones MLEE de liderazgo.312
- Entradas312
- Prescripciones de liderazgo del modelo312
- Creación312
- Sueño313
- Diseño313
- Desarrollo313
- Puntos de diagnóstico y balance314
- FIGURA 10.5 Modelo de liderazgo para la efectividad del equipo de Robert C. Ginnett.315
- Pensamientos concluyentes acerca del modelo de liderazgo para la efectividad del equipo, de Ginnett318
- Equipos virtuales319
- FIGURA 10.6 Factores del modelo normativo para la efectividad de los grupos y la estructura de interacción.320
- ¿Cuál es la “población global” de su salón de clases?320
- En el reflector 10.8320
- Liderazgo de los equipos virtuales: diez principios322
- En el reflector 10.9322
- Resumen323
- Términos clave324
- Preguntas324
- Habilidades desarrolladas325
- Actividad325
- Minicaso325
- “Integración de equipos en Hernández & Associates”325
- Parte 4 Enfoque en la situación327
- Capítulo 11 Características de la situación329
- Introducción329
- Antecedentes330
- FIGURA 11.1 Modelo ampliado de la relación entre el líder, el seguidor y la situación331
- De la era industrial a la era de la información332
- Crecimiento con The Gap333
- En el reflector 11.1333
- El modelo de congruencia334
- FIGURA 11.2 Un modelo de congruencia334
- El trabajo335
- Características del trabajo335
- Estructura de la tarea337
- Interdependencia de la tarea338
- El golf y los factores de tarea de la situación339
- En el reflector 11.2339
- Las personas339
- Organización formal340
- Nivel de autoridad340
- El techo de vidrio y el muro340
- En el reflector 11.3340
- Estructura organizacional341
- ¿Existe algún sustituto del liderazgo?342
- En el reflector 11.4342
- Diseño organizacional343
- FIGURA 11.3 Organigrama de una compañía manufacturera con un diseño funcional344
- FIGURA 11.4 Una compañía petrolera con un diseño de producto344
- FIGURA 11.5 Una compañía manufacturera con un diseño matricial345
- Interdependencia lateral346
- La organización informal346
- TABLA 11.1 Algunas cuestiones que definen la cultura organizacional347
- Los cuatro factores principales de la cultura organizacional de Schein348
- En el reflector 11.5348
- John DeLorean y la contracultura de GM349
- En el reflector 11.6349
- Una reflexión acerca de las cuestiones organizacionales para los estudiantes y los líderes jóvenes351
- Características ambientales351
- Tendencias del lugar de trabajo352
- En el reflector 11.7352
- La tecnología y la incertidumbre352
- Crisis354
- Ingeniería situacional354
- A cargo356
- En el reflector 11.8356
- Resumen357
- Términos claves358
- Preguntas358
- Habilidadesdesarrolladas358
- Actividad358
- Minicaso “Innovación en IKEA”359
- Capítulo 12 Teorías de contingencia del liderazgo361
- Introducción361
- El modelo normativo de decisión362
- Niveles de participación362
- Calidad y aceptación de la decisión362
- Niveles de participación en el modelo normativo de decisión363
- En el reflector 12.1363
- PROCESOS AUTOCRÁTICOS363
- PROCESOS DE CONSULTA363
- PROCESO GRUPAL363
- El árbol de decisiones364
- FIGURA 12.1 Árbol de decisiones de Vroom y Yetton364
- Conclusiones acerca del modelo normativo de decisión366
- FIGURA 12.2 Factores del modelo normativo de decisión dentro de una estructura de interacciones366
- ¿Cuánto tiempo tengo?367
- En el reflector 12.2367
- Modelo del liderazgo® situacional368
- Comportamientos del líder368
- FIGURA 12.3 Liderazgo situacional.®369
- Disposición del seguidor370
- Prescripciones del modelo370
- Una intervención y desarrollo por medio del MLS371
- En el reflector 12.3371
- Conclusiones acerca del modelo de liderazgo situacional®371
- FIGURA 12.4 Factores de un modelo de liderazgo situacional y una estructura de interacciones.®372
- El modelo de contingencia372
- La escala del compañero de trabajo menos preferido373
- Favorabilidad situacional374
- FIGURA 12.5 Jerarquías motivacionales para los líderes con CMP alto y bajo374
- FIGURA 12.6 Estructura de octantes del modelo de contingencia para determinar la favorabilidad situacional375
- Prescripciones del modelo376
- FIGURA 12.7 Eficacia del líder basada en la contingencia entre el puntaje CMP obtenido por el líder y lo favorable de la situación377
- Líderes con CMP alto y bajo y por el modelo de contingencia377
- En el reflector 12.4377
- Conclusiones acerca del modelo de contingencia377
- FIGURA 12.8 Factores de la teoría de contingencia propuesta por Fiedler y la estructura de interacciones378
- La teoría del camino-meta378
- Conductas del líder379
- Los seguidores379
- Cambios de conducta en Caterpillar380
- En el reflector 12.5380
- TABLA 12.1 Las cuatro conductas del líder según la teoría del camino-meta381
- FIGURA 12.9 Interacciones entre los puntajes de locus de control de los seguidores y la conducta del líder en el proceso de la toma de decisiones381
- La situación382
- Prescripciones de la teoría382
- FIGURA 12.10 Ejemplos de aplicación de la teoría del camino-meta383
- Conclusión acerca de la teoría del camino-meta383
- FIGURA 12.11 Factores de la teoría del camino-meta y la estructura de interacciones384
- Resumen385
- Términos clave386
- Preguntas386
- Habilidades desarrolladas386
- Actividad386
- Minicaso “Grandes cambios para un hospital pequeño”387
- Capítulo 13 El liderazgo y el cambio389
- Introducción389
- Cambio en la industria de los desperdicios390
- En el reflector 13.1390
- Liderazgo y administración: revisados de nuevo391
- TABLA 13.1 Liderazgo comparado con administración392
- Cambio en una comunidad rural394
- En el reflector 13.2394
- Metodología racional para un cambio organizacional394
- Insatisfacción394
- Modelo395
- Un ejemplo de una declaración de la visión y de las metas organizacionales396
- En el reflector 13.3396
- DECLARACIÓN DE LA VISIÓN396
- METAS ORGANIZACIONALES SELECCIONADAS396
- FIGURA 13.1 Los componentes de una alineación organizacional398
- Proceso398
- Resistencia399
- Continental Airlines se salva400
- En el reflector 13.4400
- FIGURA 13.2 Brecha de expectativa-desempeño400
- TABLA 13.2 Pérdidas comunes que acompañan al cambio402
- FIGURA 13.3 Reacciones al cambio403
- Conclusión acerca de la metodología racional para el cambio organizacional403
- FIGURA13.4 La metodología racional para el cambio organizacional y la estructura de interacciones404
- TABLA 13.3 Ocho razones por las que los esfuerzos del cambio tienen éxito o fracasan405
- La metodología emocional del cambio organizacional: liderazgo carismático y tranformacional405
- Liderazgo carismático: una revisión histórica406
- Ejemplo de un líder transformacional: Nelson Mandela409
- En el reflector 13.5409
- Ejemplo de un líder carismático: David Koresh410
- En el reflector 13.6410
- ¿Cuáles son las características comunes de los liderazgos carismático y transformacional?411
- FIGURA 13.5 Factores que pertenecen al liderazgo carismático y a la estructura de interacciones411
- Características del líder411
- Visión412
- FIGURA 3.6 La visión que un líder tiene sobre el futuro puede alinear los esfuerzos y ayudar a que los grupos tengan más logros413
- Habilidades retóricas414
- “Tengo un sueño”414
- En el reflector 13.7414
- Imagen y construcción de la confianza415
- Liderazgo personalizado415
- Imagen y construcción de la confianza de Aung San Suu Kyi416
- En el reflector 13.8416
- Características del seguidor416
- Identificación con el líder y con la visión416
- Niveles emocionales elevados417
- TABLA 13.4 Respuestas de los seguidores hacia el cambio417
- Subordinación voluntaria al líder418
- Sentimientos de autoridad418
- Características situacionales418
- Análisis del campo de fuerzas419
- En el reflector419
- Crisis419
- Interdependencia de la tarea y redes sociales420
- Otras características situacionales420
- Conclusiones acerca de las características del liderazgo carismático y transformacional420
- Good to Great: una estructura alternativa a las metodologías racional y emocional para el cambio organizacional423
- En el reflector 13.10423
- Teoría de Bass sobre el liderazgo transformacional y transaccional423
- Los resultados de la investigación del liderazgo transformacional y transaccional424
- Duane Lund: un líder rural transformacional425
- En el reflector 13.11425
- TABLA 13.5 Correlaciones entre las dimensiones del modelo de los cinco factores y las características del liderazgo carismático para 125 directores ejecutivos y presidentes corporativos426
- Resumen427
- Términos clave428
- Preguntas428
- Habilidades desarrolladas429
- Actividades429
- Minicaso “Al tanto con Bill Gates”429
- Parte 5 Habilidades del liderazgo430
- Listado de habilidades en la quinta parte432
- Habilidades básicas del liderazgo432
- Habilidades avanzadas del liderazgo432
- Habilidades básicas del liderazgo433
- Aprender de la experiencia433
- Crear oportunidades para obtener retroalimentación433
- Elasticidad de 10 por ciento433
- Aprender de los demás434
- Mantener un registro435
- Realizar un plan de desarrollo435
- Ejemplo de un diario de trabajo436
- En el reflector AE-1436
- Comunicación437
- FIGURA C.1 Una vista de la comunicación es el punto de vista de sistemas.438
- FIGURA C.2 Las fallas en la comunicación algunas vecesllevan a apuntar hacia los demás.440
- Conocer el propósito440
- Seleccionar un contexto y un medio apropiados440
- Enviar las señales correctas440
- Asegurarse de manera activa que los demás entiendan el mensaje442
- Escuchar442
- Demostrar de manera no verbal que usted escucha443
- Interpretar de manera activa el mensaje del emisor443
- Guías de comunicación para parafrasear y asegurar la comprensión mutua444
- En el reflector E.1444
- Poner atención a las conductas no verbales del emisor444
- Evitar ponerse a la defensiva445
- Asertividad445
- Cuestionario de asertividad446
- En el reflector A.1446
- FIGURA A.1 Relaciones entre asertividad, condescendencia y agresión.447
- La paradoja de Abilene448
- En el reflector A.2448
- Utilice enunciados que empleen la palabra “Yo”449
- Defienda lo que necesita449
- Recomendaciones para ser asertivo449
- En el reflector A.3449
- EJEMPLOS DE ENUNCIADOS BUENOS Y MALOS QUE EMPLEAN LA PALABRA “YO”449
- RECOMENDACIONES PARA DEFENDER LO QUE USTED NECESITA449
- RECOMENDACIONES PARA DECIR “NO”449
- Aprenda a decir “No”450
- Monitoreé su diálogo interno450
- Sea persistente450
- Ejemplo de intercambio entre un comprador y un dependiente450
- En el reflector A.4450
- Proporcionar retroalimentación constructiva451
- Recomendaciones para mejorar las habilidades de retroalimentación453
- En el reflector R.1453
- SER ÚTIL453
- SER DIRECTO453
- SER ESPECÍFICO453
- SER DESCRIPTIVO453
- SER OPORTUNO453
- SER FLEXIBLE453
- Haga que sea útil453
- Sea específico454
- Sea descriptivo454
- Tipos de criterios empleados para la retroalimentación con base en la evaluación454
- En el reflector R.2454
- Sea oportuno455
- Sea flexible455
- Proporcione retroalimentación positiva y negativa456
- Evite culpar o apenar a los demás456
- Lineamientos para la administración efectiva del estrés456
- Síntomas del estrés457
- En el reflector E.1457
- Estrés en un programa de juegos en televisión458
- En el reflector E.2458
- Monitoree sus niveles de estrés personales y los de sus seguidores459
- Identifique las causas del estrés460
- Practique un estilo de vida saludable460
- Aprenda a relajarse460
- Desarrolle relaciones de apoyo461
- Mantenga las cosas en perspectiva461
- El modelo A-B-C461
- Construcción de la competencia técnica463
- Determine la manera en la que el trabajo contribuye a la misión general464
- Sea un experto en el trabajo464
- Busque oportunidades que le permitan ampliar su experiencia465
- Construcción de relaciones efectivas con los superiores465
- Comprenda el mundo del superior466
- Adaptarse al estilo del superior467
- Construcción de relaciones efectivas con los compañeros468
- Reconozca los intereses y las metas comunes469
- Comprenda las tareas, los problemas y las recompensas de los compañeros469
- Practique una teoría de actitud Y470
- Establecimiento de metas470
- Las metas deben ser específicas y observables471
- Las metas deben ser accesibles pero representar un reto471
- Las metas necesitan del compromiso472
- Las metas necesitan de la retroalimentación473
- Castigo473
- Los mitos que rodean al uso del castigo473
- Castigo, satisfacción y desempeño475
- Administración del castigo477
- Realizar juntas478
- Determine si es necesaria479
- Realice un listado de los objetivos479
- Apéguese a la agenda479
- Proporcione con anticipación el material pertinente479
- Procure que sea conveniente480
- Fomente la participación480
- Conserve un registro480
- Habilidades avanzadas de liderazgo481
- Delegar481
- Por qué es importante delegar481
- La delegación proporciona tiempo para hacer otras actividades481
- La delegación desarrolla seguidores482
- La delegación fortalece a la organización482
- Motivos comunes para evitar la delegación482
- La delegación implica mucho tiempo482
- La delegación es un riesgo482
- El trabajo no se hará tan bien483
- La tarea es algo deseable483
- Los demás están demasiado ocupados483
- Principios de la delegación efectiva483
- Decida qué delegar483
- Decida a quién delegar484
- Permita que la tarea sea clara y específica484
- Puntos a cubrir cuando se delega una tarea484
- En el reflector D. 1484
- Asigne un objetivo, no un procedimiento485
- Permita la autonomía, pero monitoree el desempeño485
- Dé crédito, no culpe485
- Administración del conflicto486
- ¿Qué es el conflicto?486
- ¿Es el conflicto siempre malo?487
- Posibles efectos del conflicto487
- En el reflector AC.1487
- Estrategias para la solución de los conflictos488
- FIGURA MC.1 Cinco orientaciones acerca de la administración del conflicto, representadas conforme al deseo de la parte para satisfacer las necesidades propias y las de los demás.489
- Negociación489
- Prepárese para la negociación489
- Situaciones en las que se deben usar metodologías para la administración del conflicto490
- En el reflector AC.2490
- COMPETENCIA490
- COLABORACIÓN490
- COMPROMISO490
- EVASIÓN490
- COMPLACENCIA490
- Separe a las personas del problema490
- Enfóquese en los intereses, no en las posiciones491
- Solución de problemas491
- Cómo nadar con tiburones492
- En el reflector N.1492
- Identificar los problemas u oportunidades para mejorar492
- FIGURA SP.1 Un diagrama de causa y efecto.494
- Analizar las causas494
- Desarrollar soluciones alternas494
- FIGURA SP.2 Ejemplo de un análisis de campo de fuerza: inicio de un programa personal de ejercicios.495
- Seleccionar e implantar la mejor solución495
- Evaluar el impacto de la solución495
- Mejorar la creatividad495
- Ver las cosas en formas nuevas496
- Usar la autoridad de manera constructiva496
- Pasos para fomentar la creatividad por medio de la lluvia de ideas497
- En el reflector MC.1497
- Formar grupos diversos para la solución de problemas498
- Diagnóstico de los problemas de desempeño en los individuos, los grupos y las organizaciones498
- Administración de la creatividad499
- En el reflector MC.2499
- FIGURA DPDI.1 Un modelo de desempeño.500
- Expectativas500
- Capacidades500
- Oportunidades501
- Motivación501
- Conclusiones acerca del modelo de diagnóstico502
- Formación de equipos de trabajo502
- Intervenciones en la formación de equipos502
- FIGURA ET.1 Una base lógica para la capacitación individual, interpersonal y organizacional.503
- ¿Qué implica un taller para la formación de equipos?504
- Ejemplos de intervenciones505
- Formación de equipos de alto desempeño: el modelo del cohete506
- FIGURA FEAD.1 El modelo del cohete507
- Misión507
- Aptitud508
- Normas508
- Aceptación509
- Potencia510
- Moral511
- FIGURA FEAD.2 Evaluación de los resultados del equipo en el caso de un equipo disfuncional del cuidado de la salud.512
- Resultados512
- FIGURA FEAD.3 Evaluación de los resultados del equipo en el caso de un equipo de alto desempeño dedicado a las ventas al por menor.513
- Implicaciones del modelo del cohete513
- Formación de un equipo en la cima514
- Los equipos ejecutivos son distintos514
- Aplicación de habilidades individuales y habilidades de equipo515
- Lecciones de tipo telegrama515
- Telegrama 1: llame equipo a la unidad de desempeño, pero en realidad administre a los integrantes como individuos516
- Telegrama 2: desarrolle un balance inapropiado de autoridad516
- Telegrama 3: reunir a un grupo grande de personas, decirles en términos generales lo que se tiene que hacer y dejarles “encargarse de los detalles”517
- Telegrama 4: especifique los objetivos del equipo que representan un reto, pero escatime en el apoyo organizacional518
- Telegrama 5: considere que los miembros ya tienen todas las competencias que necesitan para trabajar bien como un equipo519
- Planeación del desarrollo519
- FIGURA PD.1 Una muestra de un análisis GAPS.520
- Conducción de un análisis GAPS520
- FIGURA DP.2 Las brechas del análisis GAPS.522
- Identificar y establecer prioridades para las necesidades del desarrollo: brechas del GAPS522
- Eliminación de las brechas: establecimiento del plan de desarrollo523
- Reflejo en el aprendizaje: modificación de los planes de desarrollo524
- Transferencia del aprendizaje a los entornos nuevos524
- Credibilidad524
- Los dos componentes de la credibilidad525
- Formación de la experiencia525
- Formación de la confianza526
- Muestras de credos de liderazgo528
- En el reflector CR.1528
- Experiencia multiplicada por confianza528
- FIGURA CR.1 Matriz de credibilidad529
- Capacitores530
- Fraguar una sociedad531
- FIGURA CO.1 Análisis GAPS para un empleado.532
- Inspirar compromiso: conducir un análisis GAPS532
- TABLA CO.1 Lista de los puntos del plan de desarrollo533
- Crecimiento de las habilidades: crear planes de desarrollo y capacitación533
- Promover la existencia: ayudar a los seguidores a mantenerse conforme a esos planes534
- Transferencia de habilidades: crear un ambiente de aprendizaje535
- Comentarios de conclusión535
- Atribución de facultades de decisión (empowerment)536
- ¿Qué es la atribución de facultades de decisión o empowerment?537
- Los componentes psicológicos de la atribución de facultades de decisión538
- FIGURA EM.1 El continuo del empowerment539
- Las seis mejores prácticas del empowerment539
- ¿En realidad deseamos o queremos el empowerment?539
- Creación de una visión, metas y responsabilidades claras540
- Desarrollo de los demás540
- Delegar la toma de decisiones540
- Dirección con el ejemplo541
- El empowerment debe ser sistémico para que sea efectivo542
- Referencias543
- Índice de nombres579
- Índice temático585
Texto fuertemente basado en las habilidades básicas y avanzadas del liderazgo que deben poseer los líderes. Mediante un enfoque tradicional, los autores Hughes, Ginnett y Curphy recurren a tres tipos de fuentes: estudios empíricos, anécdotas e historias y relatos y descubrimientos, para crear un texto que es relevante, interesante y académico. La balanceada selección del material del liderazgo ayuda a los estudiantes a aplicar la teoría y a examinar su experiencia.